Case de Lean Six Sigma em Recursos Humanos para se inspirar

É muito comum presenciar a aplicação da metodologia Lean Six Sigma dentro da área de manufatura, empresas com linhas de produção muito claras. Até por isso, é comum que muitos profissionais nos perguntem: É possível aplicar a metodologia na área de serviços?

A resposta é sempre SIM. Por mais que tenhamos que adaptar as ferramentas, que seja mais difícil controlar dados e, até mesmo, ter noção da satisfação dos clientes finais; é extremamente possível aplicar pequenos ganhos e melhorias dentro da área de serviços. A prova disso, é esse case de Lean Six Sigma dentro do RH. Veja só:

Se você bater um papo com profissionais que já trabalharam dentro de agências de Marketing e/ou Publicidade, eles vão afirmar que há uma rotatividade muito grande dos funcionários. Por mais que contrate pessoas mais experientes, que prometa bonificações e etc; há um turnover muito grande. 

O projeto de melhoria do setor de RH é justamente reduzir esse turnover. Ou seja, aumentar o tempo de permanência dos colaboradores dentro de uma empresa utilizando o DMAIC. 

Esse projeto é extremamente importante para uma empresa (em qualquer segmento que seja), pois contratações, treinamentos, onboarding e demissões custam muito tempo e dinheiro. Portanto, toda vez que esse processo precisa ser repetido inúmeras vezes, estamos diante de um desperdício muito grande.

Um dos principais pontos desse projeto é a IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA. Ou seja, entender o porquê os funcionários acabam não permanecendo dentro da empresa por muitos meses. Vamos listar aqui abaixo alguns dos motivos:

  • Relação falha entre o colaborador e a cultura organizacional;
  • Treinamento inadequado;
  • Gestão ineficiente;
  • Falta de incentivos;
  • Políticas organizacionais;
  • Desvalorização dos colaboradores;
  • Salários inadequados;
  • Sobrecarga de trabalho;
  • Desmotivação e outros.

É extremamente importante que você encare os colaboradores como “clientes internos”. Ou seja, você precisa medir a satisfação do trabalho que está sendo executado, das relações interpessoais, das suas expectativas junto com a empresa e assim por diante; isso auxilia e muito a reduzir esse turnover.

Prosseguindo na análise desse case, é preciso entender como a melhoria será implementada. Como dito anteriormente, nesses projetos, o DMAIC é uma das ferramentas aliadas no processo. O DMAIC é a sigla que refere-se às seguintes etapas de um projeto de melhoria contínua: definir, medir, analisar, melhorar e controlar. 

Pensando na etapa de DEFINIÇÃO, temos que:

  • (i) definir o problema a ser solucionado por um projeto Seis Sigma; 
  • (ii) identificar todas as partes envolvidas;
  • (iii) compreender a relação entre o problema e a criticalidade do problema sob a perspectiva dos clientes (internos e externos); 
  • (iv) mapear o processo para determinar onde os problemas efetivamente são gerados; 
  • (v) estabelecer as entradas e saídas dos processos e os controles existentes;
  • (vi) elaborar  uma carta do  projeto  que define claramente  as atribuições  de cada  pessoa envolvida no projeto, os recursos necessários, o cronograma, o escopo do projeto, as delimitações e os resultados previstos para os clientes internos e externos; e 
  • (vii) identificar o patrocinador do projeto e a avaliação da relação custo-benefício.

Na etapa de MEDIÇÃO, temos que:

  • (i) determinar  o  atual desempenho do processo de serviço (dados  de campo, DPMO, estudos de capabilidade); 
  • (ii) definir o que medir (característica crítica para a qualidade – CTQ) e de como medir;
  • (iii) definir o sistema de medição e sua análise, se aplicável;
  • (iv) determinar quão bom poderia ser o processo ao ser comparado aos melhores existentes (prática do benchmarking); e
  • (v) identificar as forças e fraquezas e a determinação das lacunas a serem superadas.

Na etapa de ANÁLISE, temos que: 

  • (i) identificar todas as causas raízes geradoras dos defeitos nos processos; 
  • (ii) entender  a  variabilidade  das  causas  raízes  e  sua  relação  com  os  defeitos  a  fim  de priorizá-las em posterior investigação; 
  • (iii) entender a natureza dos dados e sua distribuição ou comportamento; 
  • (iv) determinar como as variáveis chaves podem estar relacionadas com os defeitos; e
  • (v) estimar o possível ganho financeiro decorrente da possível melhoria.

Na etapa de MELHORAR, temos que:

  • (i) identificar o potencial das possíveis soluções necessárias para resolver o problema e prevenir recorrência; 
  • (ii) avaliar o impacto de cada solução potencial usando uma criteria-decision matrix; 
  • (iii) soluções que têm alto impacto na satisfação do cliente e no resultado financeiro gerado precisam  ser  examinadas a fim  de se determinar  quanto tempo,  esforço  e recurso monetário serão necessários na implementação;
  • (iv) avaliar o risco associado a cada solução potencial;
  • (v) validar as soluções por meio de testes pilotos; e
  • (vi) reavaliar o impacto da solução escolhida

Na etapa de CONTROLAR, temos que:

  • (i)  desenvolver ações para sustentar o nível de melhoria obtido no processo de serviço;  
  • (ii)  desenvolver novos padrões e procedimentos para assegurar os ganhos no longo prazo; 
  • (iii) implementar planos de controle de processo e determinar a capabilidade dos processos; 
  • (iv) identificar um responsável pelo processo e estabelecer metas;  
  • (v)  verificar benefícios e ganhos monetários;  
  • (vi) documentar o novo método de trabalho;  
  • (vii) encerrar o projeto, finalizando a documentação e compartilhando as lições aprendidas; e 
  • (viii)  publicar  os resultados  internamente  ou  externamente  e reconhecer  a contribuição feita pelo time do projeto de Seis Sigma

Agora que você já sabe qual a ferramenta a ser utilizada nesse projeto, vamos entender quem são os profissionais que devem estar diante dessa ação. São eles: champions, green belts, black belts e master black belts. Através desse vídeo, você vai entender melhor quem são cada um dos profissionais envolvidos em um projeto de melhoria contínua. Para entender melhor, clique aqui!

Vamos entender resumidamente o que aconteceu nesse projeto:

Na primeira etapa:

Primeiro eles definiram o que seria o projeto, qual o problema estavam tentando solucionar, quais as metas, quem seriam os responsáveis, quais os ganhos e buscaram o apoio da alta administração. 

Na segunda etapa:

Definiram a coleta de dados necessários para atuar no projeto. Estudaram as ferramentas de coleta de dados. Estipularam em números, quanto era a perda. Delimitaram quais seriam os possíveis ganhos. Entenderam quais seriam os desafios, prazos e variáveis envolvidas. 

Na terceira etapa: 

Buscam identificar a causa raíz do problema, através de dados, relatos e feedback dos colaboradores. Realizam o mapeamento dos processos e a análise dos erros. Criam possíveis planos de ação e implementam possíveis testes de melhoria.

Na quarta etapa:

Nesse momento, é hora de analisar se os testes implementados surtiram o efeito desejado. As metas foram alcançadas? Precisa ainda de melhorias? Dá para melhorar ainda mais? A partir da análise de novos dados, do mapeamento do novo processo e do feedback dos colaboradores, é possível tomar algumas decisões assertivas para o projeto.

Na quinta etapa:

Foi o momento de padronizar os processos e replicar os resultados positivos. Basicamente, criar formas de controlar que o novo processo seja seguido e que a taxa de rotatividade dos colaboradores permaneça baixa.

Vamos aqui compartilhar os principais desafios de um projeto como esse:

  • Cada colaborador associava sua demissão a motivos distintos. Ou seja, muitos dos dados acabavam sendo baseado em “falas” dos colaboradores.
  • Nem todos os ex-colaboradores se sentiram à vontade para falar sobre demissões. 
  • Os colaboradores também acabavam não sendo sinceros sobre as suas percepções e listagem dos problemas, com receio de serem julgados. 
  • Os gestores acabavam não se sentindo tranquilos para falar abertamente com os colaboradores sobre as demissões. 

Aqui vão alguns possíveis ganhos:

  • Aumentou o envolvimento e motivação dos colaboradores;
  • Direcionaram os olhares e preocupação dos gestores com a satisfação dos colaboradores;
  • A rotatividade de 18% caiu para 4,39% após 6 meses de implementação do projeto. 

Vou deixar aqui embaixo outros 3 estudos de caso de Lean Six Sigma que podem te ajudar nos seus projetos:

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Autor

Formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Estadual Paulista - UNESP. Estudou Business and Process Management pela University of Arkansas - EUA, direcionando sua especialização em Lean Seis Sigma. Tornou-se Master Black Belt e hoje está à frente da CAE Treinamentos, ministrando cursos e realizando consultorias na área.

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